Kompetencje w organizacji

berlin-274214__180Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań. Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodo-wej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywania problemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji. I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło. Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniej­szych i najtrudniejszych zadań realizowa­nych codziennie. Działając zgodnie z po­niżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.  Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypo­wych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal­ne wymagania stanowiska lub grupy sta­nowisk. Przykłady: W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na­gła utrata pracowników – cała zmiana emi­gruje do pracy zagranicą. W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni – nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer. Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy­tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy­torium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta­cji oraz instrukcji do ćwiczeń. Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno­ści, cechy charakteru, jaki sposób pra­cy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów. Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji. W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.  Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej stronysamodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych. Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić. Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić. Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego. Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy. W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach. Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.